阿里“老化”

阿里巴巴2022年第二季度财报可以看作是处于转型期的中国商业的一个横切面。转型的痛苦、环境的疲软等等都能从线上线下什么业务都有的阿里巴巴身上看出端倪。

由此而来的问题就是，方向到底在哪？阿里巴巴还有没有未来？

一

预期

阿里巴巴将它的业务主要划分成了7大板块，分别是：中国商业板块（含淘宝、天猫、淘特、淘菜菜、盒马、天猫超市、高鑫零售、天猫国际、阿里健康等零售业务，以及1688等批发业务），国际商业板块，本地生活服务板块（基于位置的服务业务群：饿了么、淘鲜达、高德、飞猪），菜鸟，云业务版块，数字媒体及娱乐，创新业务及其他。

贯穿的主线叫“两纵一横”，两纵是消费和云业务，一横是全球化。也就是要做大做强中国消费和云业务，再将其横向进行全球化扩张。

消费是生意场景，场景出来后再上云，将场景云化做TO B业务。如果没有强劲的消费场景，云业务也将会缺乏支撑。

根据阿里巴巴2022年第二季度财报，阿里当季收入2055亿元，同比去年略降，不过，只下降了不到2亿元。经营利润249亿元，同比下降19%。净利203亿元，同比下降53%。自由现金流222亿元，同比增加7%。

从利润指标来看，阿里巴巴的7大业务板块中，除了中国商业板块能产生利润外（该板块经营利润410.35亿元），其他业务板块都是亏损的。其中，有些业务板块经营时长接近10年，这显示阿里巴巴过去10年来的多元化扩张，走得还是有很大压力的，整体业务面摊得比较大，利润回报表现没有那么明显。整体来说，要把多元化业务做得专业，绝大部分都能做成功确实是世界难题，阿里巴巴也不例外。

从2022年第二季度财报来看，阿里的亏损业务板块中，只有本地生活服务业务板块、云业务板块的同比亏幅有所缩窄。其中，典型的是本地生活服务业务板块，2022年第二季度经营利润为负53.11亿元，相较去年同期的72.05亿元，有近20亿的减亏。从数字上看，阿里本地生活业务有可能是下了“狠劲"，数字看起来较“血腥”。也可能是本地生活市场格局已经形成，行业整体在减少“消耗”。

从收入指标来看，第二季度，阿里当季总收入2055亿元。其中大头是中国商业板块，收入同比下降1%至1419亿元（占总收入比69%），在中国商业业务板块中，高毛利的客户管理收入（广告佣金，占总收入比35%）同比下降10%。直营及其它收入同比增长8%，占总收入比32%。淘宝、天猫的GMV则同比录中单位数下降。

其他业务板块，阿里的云业务板块收入同比增长10%至176.85亿元。国际商业板块的收入同比增长2%。菜鸟收入同比增长5%。本地生活服务收入同比增长5%至106.32亿元。

总结下来，阿里收入部分的现状是：增长趋缓。起家的核心——中国电商业务收入是负增长，多元化业务板块是弱增长（部分基数较小的细分业务如淘菜菜仍能录得200%的高增长）。因此，阿里面临的一个问题是还有没有增长空间。

二

原因

《商业观察家》认为，阿里的第二季度财报基本反应了中国消费零售市场当下面临的现局——大环境弱势且整体处于转型期，所以，要有特别亮眼的表现，也是不太可能的。这个时候的企业更多是做降本增效，保现金流、保利润。

大环境的弱势主要有三点。

一，疫情影响。

疫情对于城市服务业带来巨大冲击，消费、零售、本地生活、物流等等都是服务业。

当疫情限制人口流动，既会带来生意机会减少，比如炫耀性消费、商务消费等减少，也会带来城市服务业从业人群就业压力与收入承压，导致人们不敢消费了。

消费主义也出现了一些加速降温的情况。

这些对于起家于服饰市场的阿里来说，影响肯定很大。人们不出门了，那么对于购买服饰的炫耀性消费需求就要减少了。

二，竞争加剧。

新出现的流量平台在过去几年时间一直在拓展电商消费场景，这一定程度分食了阿里巴巴的广告市场，并削弱了阿里巴巴的定价能力，进而导致利润承压。反垄断及监管压力，以及蚂蚁集团的IPO停滞也导致阿里的扩张能力受影响，竞争压力增大。

比如抖音、拼多多，以及一些垂直潮流时尚网站出现分流了阿里市场。抖音不断延展电商消费场景分流了服饰等非标市场。拼多多抢占了下沉用户市场。

三，国际环境。

阿里云智能总裁、达摩院院长张建锋几年前在解答为何要做达摩院时，给出了一个理由，大意是，可从美国引入的技术资源越来越少，因此，需要自己来创造。 

无独有偶，硅谷元老、也是《从0到1》的作者彼得蒂尔几年前曾公开表示，说当下美国创新的门槛越来越高，年轻人要创新非常难，这导致很多年轻人对创新失去了兴趣。创新似乎变成了像马斯克这样握有庞大资源的大牛人物才能做的事情。

中国过去20多年的互联网技术应用市场，很长一段时间遵循着美国出了一个什么新东西，中国接着做一个。但美国创新成果的减少及中美关系交恶，毫无疑问将影响到技术贸易，影响到贸易中间商的活力，他们可能没有办法再像过去那样，不用承担研发成本而低成本获取新技术，进而，也就难以再将这些新技术应用在中国14亿人口的广袤市场上来创造出巨大商业价值。

这可能会带来商业逻辑切换，从技术应用到创造，但这样的切换并不是一件很容易的事。

除了大环境影响，在个体转型层面，阿里面临的挑战，《商业观察家》认为，主要也有两块。

一是，驱动能力转型。

现在市场的情况是，无论线上线下，过去驱动市场发展的动能已经减弱，激不起消费端的兴奋感，因此，需要有新的驱动能力。

比如，像双十一、618这样大而全、大杂烩的大促活动所能带来的消费增量越来越少，年轻人越来越不喜欢，以前的年轻人——80后、90后到了中年后也开始厌倦促销，而阿里以往每年都会举行上百场大小不一的促销活动，依赖促销拉动销售。

现在，促销已经开始不能很好吸引到消费者了，以促销为代表的消费主义已经不能更好激励消费者的物质欲望了，人们开始厌恶这样的“金钱”游戏，而开始追求更专业的服务提供，而不是大而全。人们也越来越在意消费的内在精神体验，无论是艺术化美学体验，还是消费影响社会的精神追求。

线上线下都如此。

二是，业态老化。

过去人们一直关注的是线下零售业态的老化所带来的问题，但有没有想过电商业态也存在这个问题。

对于消费者来讲，现在的手淘版本与7、8年前相比，会感觉到有翻天覆地的变化吗？会有消费心理层面的强烈购物体验冲击吗？

改下版面，调整下算法并不能解决业态老化问题。

业态老化问题的最直接体现就是流量危机。阿里现在缺流量。运营用户如果还是基于过去的业态模型，在消费端失去新鲜感就会缺流量，即便全渠道覆盖，无时不刻都能“触达”消费者，消费者还是可能缺乏热情。

阿里收购的大卖场业务，比如高鑫零售，也是这个问题。

大卖场行业经过60、70年的发展，但到目前为止，其实并没有出现过一次大的升级与变化，调整下货架位与装修则称不上升级。以至于大卖场现在“老气横秋”，年轻人不感兴趣。

阿里过往对大卖场做的数字化改造，算是一条路，做了很多努力与提效，但这条路在消费端的体验，公平地讲，也还没有出现令人惊叹、有万亿级市场潜力的成果。

那么，业态老化的解决方向在哪？

从线下零售业来看，这个问题基本上很难解决，业态老化问题的爆出很多时候就意味着一个生命周期的“完成”。再起炉灶似乎成为了更多选择。

但阿里现在从财力和用户规模上看，仍还处在壮年，只是《商业观察家》认为阿里需要解决业态老化的问题了。

线上平台如何来解决这个问题，也没有多少经验可循，因为线上平台的出现也就30年左右时间。

阿里巴巴如能破局，那它很伟大。如果阿里破不了局，别人能破，那它也可能陷入危险。

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